Информационно-аналитические обеспечение принятия управленческих решений в розничной торговле. Журнал "Маркетинг розничной торговли" №1 2013

ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ

Журнал "Маркетинг розничной торговли" №1 2013

 

В статье перечислены и детализированы виды маркетинговой информации, необходимой для управления розничным торговым предприятием, определены источники ее получения и требуемая периодичность их использования. Описана структура службы маркетинга, оптимальная для осуществления внутреннего анализа деятельности компании.

 

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: маркетинг розничной торговли, внутренняя информация, внешняя информация, объем рынка, анализ конкурентов, мониторинг цен

 

ВВЕДЕНИЕ

Наличие качественных, оперативных, системных и, главное, достоверных данных является основой успешности решений в области управления предприятиями розничной торговли.

Релевантность данных особенно необходима в текущей быстроизменяющейся экономической ситуации, когда цена ошибки при принятии решения особенно высока. Для получения исчерпывающей информации о рынке и о потребителях необходимы маркетинговые исследования. На основе их результатов формулируются цели компании и строится система маркетинга в целом.

В данной статье будет рассмотрено информационно-аналитическое обеспечение для принятия решений на предприятиях розничной торговли в бизнес-областях «развитие», «маркетинг», «продажи». Статья содержит классификацию целевой информации, а также методические рекомендации по ее получению.

 

КЛАССИФИКАЦИЯ ИНФОРМАЦИИ

Целевую информацию целесообразнее всего подразделять на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя информация складывается из следующих составляющих:

1) продажи компании с детализацией по категориям, группам продуктов, производителям и ассортиментным позициям;

2) информация о выбытии продукции с полки

3) информация о складских остатках;

4) удовлетворенность потребителей предприятием с точки зрения его товара, цены, услуг;

5) осведомленность потребителей о торговом предприятии, их знакомство с его рекламными сообщениями.

Внешняя информация разделяется на следующие группы:

1) базовые показатели регионального рынка: объем, тренды, сегменты, перспективы развития, макроэкономические факторы;

2) конъюнктура и тенденции мирового рынка;

3) результаты кадастрирования[1] географического рынка[2], на котором работает предприятие;

4) информация об участниках рынка (конкурентах), в том числе о ценах на их продукцию и представленности ассортимента;

5) информация о потребителях: восприятие ими компании, удовлетворенность товарными категориями, тренды в потребительском поведении.

 

ИСТОЧНИКИ И СПОСОБЫ ПОЛУЧЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ

Чтобы управленческие решения были эффективными, розничному торговому предприятию на рынке FMCG необходима следующая информационно-аналитическая информация:

■ базовые показатели рынка;

■ результаты план-факторного анализа продаж;

■ состояние мирового рынка;

■ цены на продукцию и представленность ассортимента в каналах дистрибуции;

■ характеристики конкурентов;

■ состояние товаропроводящих путей;

■ информированность потребителей, покупательское поведение;

■ результаты кадастрирования.

Отчеты, в которых отражается данная информация, перечислены в табл. 1.

 

Таблица 1. Информационно-аналитическая отчетность

Отчет	Цель отчета	Исполнитель	Источник
Отчет по базовым показателям рынка	Формирование понимания ситуации на рынке реализуемой продукции в плане: ■ объемов и структуры предложения для различных категорий продукта; ■ объемов среднедушевого потребления; ■ сезонности; ■ сегментации продукции (по типу продукта, ценовым нишам); ■ сегментации потребителя (социальные и демографические характеристики, регион потребления, знание потребителем марок, анализ их восприятия	Аналитический отдел службы маркетинга	Данные статистических и отраслевых информационных источников, результаты отраслевых потребительских заказных исследований
Сводный отчет по результатам план-факторного анализа продаж	Анализ и оценка основных факторов, влияющих на продажи компании и зависящих от них: ■ сезонность спроса; ■ доля рынка; ■ остатки на складах клиента; ■ отклонение фактического количества продаж от запланированного; ■ эффект от проведения мероприятий по поддержке продаж	Аналитический отдел службы маркетинга	Показатели продаж, результаты заказных исследований
Отчет по состоянию мирового рынка	Анализ мировых тенденций на внешних рынках, а также рынках сырья для производства изделий. Оценка предложения продукта в основных странах-производителях, выявление факторов ценообразования. Создание ценовых прогнозов на следующий год, выявление факторов, влияющих на динамику цен в краткосрочной перспективе.	Аналитический отдел службы маркетинга	Данные статистических и отраслевых информационных источников
Результаты мониторинга цен на продукцию и представленности ассортимента в каналах дистрибуции	Контроль над эффективностью системы продаж и ценообразования Компании и основных операторов рынка. Данные отчета позволят: ■ оценить структуру предложения товаров на рынке; ■ оценить ценовую ситуацию на рынке; ■ спланировать политику ценового позиционирования ассортимента компании относительно других участников локального розничного рынка путем установления розничной цены	Аналитический отдел службы маркетинга	Результаты заказных  или внутренних исследований
Паспорта конкурентов	Оценка значимости участников рынка, сбор следующих сведений о них: ■ история развития; ■ региональный охват; ■ широта ассортимента; ■ количество розничных торговых точек; ■ формат розничных торговых точек; ■ стратегия развития, продаж, маркетинга; ■ активность поддержки продаж, формирования узнаваемости и лояльности; ■ система лояльности и управления покупательским поведением; ■ ценовое позиционирование; ■ планы на будущее	Определение конкурентов федерального масштаба осуществляется силами отдела маркетинга. Определение локальных конкурентов — силами региональных менеджеров (торговых представителей). Исполнитель — аналитический отдел службы маркетинга	Данные статистических и отраслевых информационных источников, публикации в прессе, официальные сайты компаний, результаты внутреннего мониторинга цен и представленности ассортимента
Результаты анализа товаропроводящих путей	Определение торговых наценок в различных каналах дистрибуции, необходимо для анализа эффективности построения товаропроводящих путей компании по отношению к конкурирующим организациям. Позволяет провести анализ наценок в магазинах	Первичные данные собирают региональные менеджеры (торговые представители). Исполнитель — аналитический отдел службы маркетинга	Данные статистических и отраслевых информационных источников, данные отдела продаж, результаты кадастрирования и внутреннего мониторинга цен на продукцию и представленности
Результаты исследования осведомленности и лояльности потребителей	Определение уровня потребительской информированности, лояльности к розничному торговому предприятию и его сетевым торговым маркам (СТМ), а также к другим операторам локального рынка	Аналитический отдел службы маркетинга	Данные, приобретаемые у отраслевых исследовательских организаций либо результаты внутренних исследований
Отчет по кадастрированию	Оценка эффективности работы сбытовой розничной сети компании и других участников рынка для принятия управленческих решений на основании данных моделирования и анализа системы товаропроводящих путей: «производитель» — «импортер» — «дистрибьютор» — «оптовик» — «развозящая компания» — «розничный канал» (сетевые магазины, магазины традиционной розницы, розничные рынки)	Сбор данных осуществляют региональные менеджеры (торговые представители). Исполнитель — аналитический отдел службы маркетинга	Данные статистических и отраслевых информационных источников, данные отдела продаж

 

Выбор целевых исследований зависит от формата розничного торгового предприятия. Так, при внедрении описанной системы в региональном торгово-развлекательном центре, расположенном в городе с населением 300 000 человек, набор необходимой информации включал пакеты «Базовые показатели рынка», для определения общих тенденций розничного рынка страны и «Осведомленность потребителей и покупательское поведение». Система позволила актуализировать количественную информацию о потребностях целевой аудитории, а также стала основой для разработки плана мероприятий по поддержке продаж.

Периодичность, с которой необходимо осуществлять сбор информации, ее анализ и формирование отчетности, представлена в табл. 2.

 

Таблица 2. Периодичность формирования отчетности

Вид оценки	Периодичность формирования отчетности
Выявление базовых показателей рынка	Два раза в год
План-факторный анализ продаж	Раз в неделю
Оценка состояния мирового рынка	Раз в месяц
Мониторинг цен на продукцию и представленности ассортимента основных конкурентов	Раз в неделю — мониторинг оптовых прайсов конкурентов, раз в месяц — сбор информации в розничных магазинах полевым путем
Характеристика конкурентов	Раз в год
Оценка состояния товаропроводящих путей	Два раза в год
Оценка осведомленности потребителей о компании и их лояльности к ней	Раз в полгода; при проведении маркетинговых программ, направленных на осведомленность и покупательское поведение — до и после проведения программы
Кадастрирование	Раз в год

 

Операторы розничного рынка могут изменять периодичность получения маркетинговой информации исходя из текущих оперативных потребностей. Так, внедрение системы маркетинга для регионального торгового центра подразумевало сбор информации по базовым показателям рынка один раз в шесть месяцев и сбор информации об осведомленности и покупательском поведении потребителей раз в квартал, а также перед проведением рекламных кампаний и после них.

Предприятие может получить данные двумя способами: приобрести готовые и собрать информацию собственными силами. Сбор информации собственными силами имеет ряд значительных преимуществ:

■ более высокая точность и достоверность полученных данных;

■ возможность оперативного контроля над механизмом и процедурами сбора данных, а также внесения необходимых корректировок;

■ более низкая стоимость процедур;

■ возможность адаптации процедур к конкретным нуждам компании.

Однако в этом случае потребуются значительные внутренние ресурсы: сильный информационно-аналитический отдел, а также служба программирования для разработки и поддержки баз данных.

Большинство описанных ниже процессов сбора информации может осуществляться как силами отдела маркетинга, так и внешними подрядчиками.

1. Изучение государственных статистических и отраслевых информационных источников. Таким способом можно получить данные о производственных мощностях выпуска на территории страны продукции определенных категорий, а также об объемах импорта в стоимостном и натуральном выражении.

2. Аудит розничной торговли (retail audit) по целевым товарным группам: цены в розничных каналах дистрибуции по форматам торговых точек, дистрибуция (представленность ассортимента) количественных и качественных категорий / товарных групп / отдельных ассортиментных позиций, данные интенсивности продаж (доли продаж) в натуральном и стоимостном выражении. Его результаты могут быть представлены в двух вариантах:

- единовременный годовой отчет: показывает динамику продаж, особенности товародвижения, уровень присутствия компании в рознице; позволяет рассчитать реальный объем рынка и долю компании на нем, изучить продукцию его участников (текущих и потенциальных поставщиков) и на основании этой информации построить собственную стратегию управления товарным ассортиментом;

- периодические отчеты (целесообразно заказывать один раз в два месяца): позволяют уточнить общий объем рынка и контролировать продажи поставщиков розничного торгового предприятия по всем показателям в сравнении с другими игроками.

3. Общие или синдикативные исследования потребителей, представленные в форме единовременного отчета за год с детализацией по кварталам или ежеквартальных отчетов. Позволяют розничному торговому предприятию получить информацию о потребителях продуктов целевых категорий: социально-демографические характеристики, отношение к категориям продуктов / брендам, осведомленность о продуктах / товарных категориях / брендах. Эта информация позволяет осуществлять сегментирование потребителей и позиционирование собственных продуктов и марок по социально-демографическим показателям и показателям стиля жизни потребителей.

4. Качественные исследования потребителей. Помимо изучения состояния рынка в целом или отдельных его сегментов необходимо анализировать непосредственно характеристики компании, в том числе особенности ее продукции. Для этого можно воспользоваться следующими способами:

- «слепые тесты»: позволят выявить вкусы целевых потребителей и выбрать для дальнейшего внедрения в производство наиболее перспективные рецептуры;

- фокус-группы: позволяют выявить критерии выбора потребителей, восприятие ими продуктов и компании и, в соответствии с этими результатами, скорректировать стратегию позиционирования.

При изучении информированности клиентов о компании и ее продуктах, а также покупательского поведения, удобно использовать систему специальных обозначений. В опросах, касающихся информированности клиентов, это будут:

■ TOP (Top of Mind) — бренд, который первым приходит в голову потребителю при упоминании об определенном сегменте рынка (в данном случае о предприятии розничной торговли): показатель самой высокой степени информированности;

■ UBA (Unprompted brand awareness) — бренд, который потребитель вспоминает без подсказки.

В опросах, касающихся покупательского поведения, удобно использовать следующие обозначения:

■ MBB (Must Bying Brand) 2 month —  розничные торговые предприятия, где потребитель совершал покупки в течение последних двух месяцев;

■ MOBB (Must Often Buying Brands) — розничные торговые предприятия, которые потребитель посещает чаще всего.

Помимо внешней информации, необходимо осуществлять сбор информации внутренней, т.е. регулярно проводить оценку эффективности комплекса маркетинга и продаж. Для этого необходимо внедрить следующие системы:

■ система планирования по ключевым показателям (складские остатки, объем отгрузок, показатели дистрибуции, интенсивность продаж, размер продаж): формирование месячного и годового планов продаж, определение ценового позиционирования по брендам / отдельным товарам, формирование месячного и годового прайс-листа;

■ система коммуникаций отдела маркетинга с другими подразделениями компании (отдел продаж, склад, логистическая служба, служба развития продаж) по определенному бизнес-процессу, участие отдела маркетинга в формировании плана производства и графика отгрузок, оптимизация графика отгрузок;

■ план-факторный анализ выполнения плана по ключевым показателям и анализ причин отклонений от него, а также корректировка планов продаж и продвижения в соответствии с результатами этих анализов;

- система прогнозирования продаж, составленная с помощью многофакторной регрессионной модели спроса и результатов опроса торговых представителей и менеджеров по продажам;

- система получения информации от поставщиков компании, особенно при вводе новых категорий и товаров в ассортиментную матрицу;

- маркетинговая информационная система как база для внедрения CRM-системы.

 

ОПТИМИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ АНАЛИТИКИ ВНУТРИ КОМПАНИИ

 Каждая компания, специализирующаяся в сфере розничной торговли, вне зависимости от предпочитаемого источника информации, должна иметь в составе службы маркетинга информационно-аналитический блок, который является ключевым ресурсом для принятия управленческих решений.

Приведем пример из практики. В региональной розничной сети, состоящей из 320 торговых точек формата «универсам» (80%) и «супермаркет» (20%), до определенного момента существовало маркетинговое подразделение, занимающееся, в основном, ATL-рекламной активностью, и отдельные сотрудники, отвечающие за маркетинг (аналитик — в отделе продаж, группа торгового маркетинга — в отделе развития). Информационно-аналитическое сопровождение стратегических и оперативных решений в системном виде в компании не практиковалось, отчеты формировались только по запросам руководителей подразделений.

После внедрения системы сбора и анализа информации была сформирована структура службы маркетинга, состоящая из следующих подразделений:

■ информационно-аналитическая группа;

■ группа брендинга;

■ группа торгового маркетинга (см. рисунок).

 

Рисунок. Структура службы маркетинга розничной сети

 

Работа подразделений строилась по следующему принципу.

1. Информационно-аналитическая группа. Ключевые задачи подразделения:

■ исследование и анализ информации о рынке: объем, структура, тренды, перспективы развития;

■ сбор и анализ данных розничного аудита и информации от поставщиков;

■ прогнозирование продаж, формирование плана продаж, план-факторный анализ его выполнения (по категориям, ассортиментным единицам, регионам);

■ разработка сценариев развития рынка, изучение конкурентов (ассортимент, цены, наценки в товаропроводящем пути, доля рынка, скорость выбытия и доля выбытия их сетевых торговых марок (СТМ), маркетинговые программы продвижения);

■ расчет доходности по товарным категориям / продуктовым позициям, определение наиболее / наименее рентабельных позиций;

■ ценообразование, ценовое позиционирование;

■ подготовка отчетов о положении бренда (brand status rewior) на основе KPI (доля рынка для СТМ, уровень ее выбытия, ее доходность, знание ее потребителями, лояльность к ней; лояльность к корпоративному бренду и знание его потребителями);

■ расчет доходности по продуктовым позициям, определение наиболее и наименее доходных позиций, формирование ассортиментной матрицы;

■ анализ эффективности работы отдела продаж;

■ прогноз эффективности маркетинговых мероприятий (окупаемость вложенных средств);

■ построение маркетинговой информационной системы (МИС).

Функционал сотрудников информационно-аналитической группы:

■ руководитель информационно-аналитической группы / ведущий маркетолог-аналитик: разработка и внедрение методик анализа рынка, прогнозирования и планирования, оценки эффективности, анализа доходности и формирования ассортиментной матрицы, ценообразования, исследований конкурентов и потребителей; руководство процессами формирования МИС и автоматизации отчетности; прогноз продаж, формирование сценариев развития рынка, формирование плана продаж;

■ маркетолог-аналитик: формирование предусмотренных регламентом отчетов и их рассылка по утвержденному списку адресатов; формирование рекомендуемого прайс-листа (расчет ценового позиционирования), анализ доходности, прогноз продаж, формирование плана продаж (на месяц, на квартал, на год) и его согласование с департаментом продаж; изучение конкурентов.

2. Группа брендинга. Ключевые задачи подразделения:

■ управление существующими продуктовыми категориями и СТМ с помощью KPI, подготовка паспортов марок (брендбуков): платформа марки, концепция, формирование креативной платформы и концепции бренда, стратегия и тактика продвижения;

■ формирование и укрепление имиджа компании на рынке;

■ проведение маркетинговых программ поддержки продаж, формирование осведомленности и лояльности потребителей относительно брендовой продукции;

■ разработка новых категорий и ассортиментных линеек, соответствующих возможностям поставщиков и производителей продукции под СТМ.

3. Группа торгового маркетинга. Ключевые задачи подразделения:

■ работа с поставщиками совместно со службой развития продаж и категорийными менеджерами, оптимизация складских запасов;

■ увеличение уровня знания СТМ и корпоративных брендов и степени лояльности к ним потребителей;

■ проведение промоакций, направленных на конечных потребителей (дегустации, сэмплы (бесплатные образцы продукции), подарки за покупку) как совместно с поставщиками, так и самостоятельно.

Помимо оптимизации структуры отдела маркетинга в компании была создана собственная МИС, задачей которой является приведение данных к стандартному виду, оптимизация их ввода и автоматизация отчетности, а ключевым преимуществом — удобный и интуитивно понятный пользовательский интерфейс.

За более чем два года функционирования система дала следующие результаты:

■ повысилась точность планирования продаж: погрешность уменьшилась с 15–22% до 3–5%;

■ повысилась точность прогнозирования развития рынка (объем, сегменты, уровень цен участников): процент ошибок сократился до 10%.

■ была разработана МИС, включающая информацию о поставщиках и показателях компании (объем продаж, цены, остатки продукции с детализацией по торговым маркам, регионам и форматам торговых точек);

■ было организовано систематическое получение маркетинговой информации от поставщиков (дистрибуция, продажи, цены, базовая информация о рынке, потребительская информация).

Косвенно внедрение системы способствовало следующим изменениям в деятельности компании:

■ валовый объем продаж в магазинах сети увеличился в 1,8 раза, в отдельных городах — в два-три раза;

■ объем продаж отдельных брендов увеличился в 3–4 раза.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Информационно-аналитическое сопровождение розничного торгового предприятия является одной из ключевых бизнес-функций.

Для решения задач в области информационных потребностей необходимо сформировать системную модель получения и анализа информации, адаптированную под нужды компании. Источник информации должен выбираться в соответствии с ресурсами и целями: можно создать собственную информационно-аналитическую службу или обратиться в профильному поставщику данных услуг.

Как показывает практика, оптимальной для большинства компаний будет комбинированная модель, в рамках которой организуется собственное информационно-аналитическое подразделение, однако есть возможность при необходимости обратиться к внешним специалистам.